北京市大兴区人民医院：以高效运营管理模式助力高质量发展
近年来，北京市大兴区人民医院积极贯彻落实《关于推动公立医院高质量发展的意见》精神，以医疗业务活动为主线，以经济运营管理和医疗业务相融合为抓手，探索构建适应自身发展特点的运营管理模式，为医院高质量发展提供了强大助力。2023年，大兴区人民医院在北京市医疗服务能力管理综合评价排名中获得第10名的好成绩。
为加强医院运营管理组织架构与团队建设，医院成立运营管理委员会，组建运营管理团队。以临床业务科室为核心，经营管理办公室统筹进行考核辅助、绩效激励，财务科进行预算管理、成本管控、经济绩效评价，审计科依法依规管控科室行为，医务、护理、人事、设备、信息等职能科室则根据需要合理调配资源。在运营管理实践中，医院基于现有资源条件和运营数据，积极探索适合医院发展的运营管理机制，先后建立了运营情况分析机制、绩效考核激励机制、科室运营辅助机制以及业务运营融合机制。
在运营方面，每月院科两级部门分别围绕业务收入、工作量指标、药耗占比等关键指标进行分析比较，并适时调整。在财务方面，对全院人员、工作量、收入、支出、结余等关键指标进行分析比较，选择重点科室进行经济运行情况分析，重点分析科室的医疗服务收入、人员效益、设备效益等，旨在全面提质增效。
医院建立了以关键绩效指标和行为规范考核为主的绩效激励方案，持续优化工作量、工作质量、工作效率等量化考核指标，通过修订行为规范考核手册，规范管理流程和业务行为，保证医疗质量和医院运行安全，提高服务效率。从2022年起，医院创新性提出卓越指标值，设立院长特殊奖励基金，对工作成绩卓越的科室和工作团队给予特殊奖励。
医院以科室运营目标为基础，以发现、改变、优化科室业务流程为导向，建立了以运营助理和管片专员下科室为辅助，以职能科室组团式辅助为后盾的科室运营辅助机制。其中，运营助理经科室推荐、医院考核，负责协助主任承担科室运营管理工作；经营管理办公室的工作人员作为科室管片专员，通过科室座谈、参与早交班、重点病历讨论、查阅病历等方式，辅助科室查找运营中的问题，并提出管理建议。
经济运营管理、医疗业务管理是医院管理的两大主要方面，也是医院高质量发展的基本保障。大兴区人民医院积极探索经济运行与医疗业务的融合路径。一是开展了基于预算管理的设备设施投入项目绩效评价，选择重大基本建设项目、医疗设备购置项目、信息化建设项目进行绩效评价。二是开展以提高医疗服务供给为目标的专项研究，全面分析研究近年来医疗服务供给的结构，通过数据分析找出突破口，探寻进一步的提升空间。三是开展基于资源配置的科室评价体系研究，基于“投入—过程—产出”理论，通过建立数据分析模型，分别从财务和非财务角度分析科室资源投入的产出效益，为医院调配资源提供决策依据。
编辑：李宁 王政清
审核：万懿 王朝君
